Jean-Christophe Ordonneau, anciens WIBS promotion 1989.
Spécialiste de l’Entrepreneur, associé au sein de Melcion, Chassagne et CIE.

 

Parle-nous de ta rencontre avec l’école ?

 

J’ai intégré WIBS la deuxième année après mon bac, après avoir été à l’INSEEC pendant une courte et tumultueuse première année.

J’avais à l’époque apprécié la durée du cursus et le pitch de l’école m’avait plu : « L’IPME (Institut des Petites et Moyennes Entreprises) forme en 3 ans le premier cadre qu’embauche un patron de PME ».

L’idée de partir 6 mois aux Etats Unis me motivait également, comme bien des élèves de cette génération. C’était une belle occasion de découvrir San Francisco et plus généralement de comprendre de plus près cet état d’esprit américain si singulier.

 

Comment s’est passée ta scolarité WIBS?

 

Excellente, très enrichissante. Excellent souvenir de Jacques Benssoussan et de l’équipe pédagogique. Je garde encore en mémoire les noms et les enseignements de professeurs brillants et résolument pédagogues. J’ai un souvenir encore exterèmement vivace de Guy Zabovni, professeur de techniques de vente, et gardé contact avec Michel Gomez, Yves Halifa et Jacques Heurtier.

 

L’IPME avait pour mot d’ordre de fabriquer des débrouillards. Les « ipmistes » devaient pouvoir s’en sortir, et tirer le meilleur de toutes les situations. Jacques Benssoussan nous apprenait à oser et à se créer des opportunités : nous étions formés pour faire la différence dans les PME. Nous gagnions notre autonomie à la dure ! (rires) Il nous demandait par exemple de nous rendre à des salons professionnels pour trouver nos maîtres de stage et nos futurs clients et vérifiaient ensuite notre efficacité au nombre de cartes de visite de patrons rencontrés, de contacts transformés, de clients séduits que nous avions pu rapporter !

Les élèves de l’IPME disposaient d’une grande richesse de diversité et de parcours. Ce rassemblement d’élèves venant de tous les horizons était aussi étonnant que plaisant. Nous apprenions beaucoup les uns des autres.

Le cursus de six mois à San Francisco a été une sacrée expérience. L’objectif de ce séjour aux États-Unis était de comprendre les contraintes propres des États-Unis au-delà de l’image idéalisée que les européens en avaient. « Vous croyez que c’est simple, allez donc voir de plus près. » nous disait-on !

Étudier en détail leurs cas juridiques, des problématiques d’organisation permettait de se rendre compte que ce n’était pas la terre promise de l’entreprise, mais bien un lieu avec ses qualités et ses contraintes.

Et puis nous étions trois cents là-bas en même temps à étudier, vivre et sortir ensemble ! Je laisse imaginer aux lecteurs ce que pouvait donner une bande de trois cents français qui se retrouve au WIZZ sur Union Square pour faire la fête après le travail ! A deux heures du matin, heure de la fermeture des établissements, quatre-vingt jeunes français dans la rue étaient loin de passer inaperçus.

J’ai gardé d’excellents souvenirs et beaucoup d’amis de ce voyage. Cela terminait le cursus en beauté !

 

Et comment a débuté l’après WIBS ?

 

Sorti en 1989, j’ai enchainé avec mon service militaire. J’y étais officier et ai pu parfaire ma formation au management aux frais de l’Armée : j’étais sans doute un peu jeune pour être un bon officier mais on s’est bien marré.

Je sors en juillet 89. En août 1990, Saddam Hussein envahit le Koweït. Et là, le monde s’est arrêté pendant 4 ans. 4 ans de crise incroyable.

Pendant ce temps-là, je vendais du conseil à des patrons de PME et  utilisais mes enseignements.

J’allais chercher mes clients sur les salons (comme j’avais appris à le faire) et je leur délivrais des conseils en ingénierie financière et en vente.

 

J’ai fait cela 3-4 années. Mon problème, commun à tous les consultants indépendants, était de franchir le fameux plafond de verre de CA pour que ma société se développe. Dans le conseil, ce plafond est autour de 150000 euros. J’ai cherché plusieurs années le moyen d’y parvenir.

J’ai d’abord cru que davantage de formation m’aiderait dans ma conquête.

Je suis allé faire un troisième cycle d’ingénierie financière à ESLSCA en 1993-1994 et en même temps, une formation de 3ème cycle en marketing industriel au CNAM (c’était mon année de prépa à moi). J’ai appris beaucoup de choses, mais cela ne m’a pas permis d’atteindre encore mon objectif.

J’ai changé de stratégie.

 

Je me suis alors dit que je serai crédible dans le conseil aux entrepreneurs si je devenais entrepreneur moi-même.

J’ai donc trouvé et repris une entreprise de robe de mariée de luxe, Catherine Puget Couture, avec mon associé de l’époque et nous avions pour mission de redresser l’activité.

Nous avions bâti une politique qualité et prix plus agressive et nous pensions tout changer ainsi. Si le résultat a été concluant dans les premiers mois, notre collaboration avec la styliste éponyme a brutalement cessé.

Nous nous sommes alors rapprochés d’un styliste et avons fait un défilé parrainé par la chambre syndicale de la haute couture au Carrousel du Louvre en moins de deux mois.

Il y avait 400 personnes présentes au défilé, la presse et de nombreux acheteurs. Bien que nous nous soyons donnés à fond pour cette échéance, les objectifs fixés n’ont pas pu être tout à fait tenus. Beaucoup d’un défilé de mode se joue avant le défilé proprement dit, et nous avions manqué de temps pour optimiser cette période là et en tirer le meilleur.

 

Deux choses m’ont bien sauvé dans cette difficile période : ma maitrise des tableurs type Excel et mon réseau.

Grâce à un copain de promo,  j’ai pu rencontrer un patron que j’ai conseillé et accompagné pendant un deal. Le business plan était bon, ça a réussi. On fait des merveilles avec Excel et je connaissais les tableurs depuis Visicalc !

J’ai également rencontré les dirigeants de chez Daytona, une entreprise à la croissance rapide et prometteuse. J’ai pu les accompagner, les conseiller dans la durée et les fidéliser.

Cela m’a permis de finalement découvrir le modèle qui me permit d’approcher puis petit à petit dépasser ce fameux plafond : délivrer du conseil et me rémunérer grâce aux opérations financières.

C’est à ce moment-là que je me suis rapproché d’un autre ancien WIBS, Patrick Chassagne, avec qui j’avais gardé contact depuis notre scolarité. Nous avons mutuellement saisi l’opportunité de travailler ensemble.

Lui, auvergnat, parlait nativement le langage des banquiers, je m’occupais de l’ingénierie financière : cela devait produire un duo efficace et gagnant.

Nous avons donc commencé à montrer une série de deals élégants en donnant du conseil gratuit et en se rémunérant grâce au sucess fee des opérations de corporate finance que nous accompagnions.

 

Nous avons constaté au fil des expériences une problématique récurrente que nous devions régler. Nous avions un problème d’objectivité dans le conseil face aux situations de nos clients : si le sucess fee d’opérations est notre unique mode de rémunération, comment dès lors procéder avec nos clients si le meilleur conseil à leur donner est de ne faire aucune opération financière?

Nous ne devions pas uniquement dépendre de ces opérations si nous voulions que notre conseil soit le meilleur et le plus sage possible.

Nous avons fait évoluer notre modèle économique en 2008 : plutôt que rester sur du conseil gratuit + success fee, nous avons mis en place : forfaits libres + sucess fee.

Les clients définissent eux-mêmes le niveau des honoraires, et partagent la valeur avec nous s’ils trouvent de la valeurs grâce à notre aide (un marché, une embauche, un financement, …).

Nous ajoutons à cela une autre « contrainte » : les entrepreneurs doivent s’engager à nous voir une fois par mois pour faire un point et faire avec nous le tour de leurs problèmes du moment pour que nous les aidions à  trouver des solutions.

Ce modèle, qui peut paraître curieux de prime abord, est le meilleur garant d’une efficacité et d’une objectivité dans le conseil que nous adressons à nos clients.

De la est né notre concept actuel, le modèle économique de Melcion, Chassagne et Cie que nous avons créé et développé depuis maintenant 18 ans. Nous sommes positionnés en tant que conseillers de confiance de l’entrepreneur.

Nous sommes heureux aujourd’hui de suivre quelque 150 clients de toute taille et de toute industrie.

 

Comment définirais-tu l’entrepreneur, vu que le conseiller est ton métier ?

 

L’entrepreneur c’est une personne qui a deux problèmes fondamentaux dans sa vie : celui de garder le contrôle de sa destinée et celui d’avoir constamment des challenges qu’il peut relever mais aussi réussir.

Grâce à quelle stratégie sera-t-il le plus libre, le plus puissant et le plus efficace pour agir tout au long de sa carrière ?

Contrairement à une idée reçue, l’obsession première d’un entrepreneur n’est pas de vendre son activité pour finir sa vie sous les cocotiers. Un véritable entrepreneur n’a de cesse que de créer des nouvelles organisations et se fixer des nouveaux objectifs qu’il fera en sorte de pouvoir ensuite atteindre et dépasser largement !

 

L’entrepreneur est un être étrange qui joue un rôle-clé dans la société ! Comprendre sa psychologie et lui apporter des solutions efficaces pour contrôler sa destinée et développer ses entreprises est notre passionnant métier.